ERP系统自上世纪未正式进入中国大陆以来,一直被中国企业作为企业管理工具的热宠,然而它的导入并未给企业管理带来多少实质性的改变,甚至给不少企业在管理上造成很多不便,更有甚者增加了不少管理成本。特别是在中小型民营企业更是如此。

  这难道是ERP不行吗?不是,因为它有成功的案例,正如某些权威机构对ERP在中国推行结果分析结果的描述:ERP在中国推行成功的企业不足30%,在中小民营企业推行成功的案例更低几乎为0,尽管如此效果,但是还是阻挡不了很多企业不顾一切推行ERP的决心，因此，很多公司今年推不下去，过两年再推，甲公司的软件不行就找乙公司来干。反正是反复折腾，使得员工“一谈ERP就色变”。这种结局不得不让企业为此而抓狂。为何如此结局呢?

  首先,我们中国企业大都对ERP认知不够。以为ERP是可以治企业管理百病的良药。殊不知它就是一套辅助管理工作的软件而已,说白了就是一工具,是一件东西,就如写字用的笔,办公用的电脑。你是用来做摆设呢还是用作文章或办公,不是它说了算,而是你说了算,是用来画龙呢,还是用来画虎呢?也不是它说了算,还是你说了算。因此,ERP能否可以治你的病,能否可以治好你的病,关键在于你对它的本质认知。因此,你想完全依赖一件东西来解决好所有的企业问题是完全不现实的。

  其次,ERP推行机构在做推广和对企业的引导时也片面地夸大了ERP系统的功能,甚至在很多方面掩盖了ERP本身的功能缺陷,误导企业ERP能解决企业的上至企业战略下到生产现场的所有问题,从而导致企业误以为有了ERP,企业的所有问题就可以解决了。这有点象童话书里《神笔马良》的故事。

  再次是ERP的个性化定制及其推行技术与方法不接地气。企业不但是一个有生命的经济体,也是一个多边的利益共同体,更是一个多元的文化和思想的共存体。这说明她有很强的个性特征,因此,想用套路逼她就范,这是万万不可能的。而必须要对软件进行个性化二次开发,实施和推进方式方法要因事因人而异。而不是依葫芦画瓢。因此,大多企业ERP实施不成功的原因在于此,当然,造成如此结局,除了ERP公司的商业目的和行为外,还有就是企业的贪便宜丶图简单。

  再次,企业现有管理基础（顶层设计、责权设置、管理流程、管理标准（产品标准、IE工时标准、质量标准、成本标准、人力资源标准、团队专业素质低等））不健全，甚至很差，没有规范就上ERP，这是80%企业上ERP失败的原因， 你想一个连货品名称都无法统一的企业，怎么可能会有一个标准的BOM呢;我们经常拿高铁机车和高铁基础系统（含路基、铁轨、电力、高铁工作人员和信息控制系统）来作比ERP与企业的关系，ERP就如高铁机车，而企业管理基础就如高铁基础系统，没有路基和铁轨就算你能飞起来，还得要确保行车安全和上下车有序，而这些就离不开高铁基础系统安全、高效地运作。因此，高铁机车再先进、再好，如果没有与之相匹配的高铁基础系统，所有的一切都是白搭。因此，企业管理基础健全与否决定了ERP导入的成败。

  最后，片面淡化人的功能，甚至试图忽视人的存在，夸大ERP软件的功能，以为ERP可以取代一切   前面有提到过:ERP就是一套管理工具,既然是管理工具,这就决定了它绝对离不开人对它的理解和运用,因此,企业人对ERP的理解和运用决定了ERP对企业的价值。如何解决人的问题呢?无外乎以下三个层面的企业管理的基础工作先做到位:

  第一个层面解决想不想和要不要做

  这是企业人的思想问题,也是企业文化层面上的问题,这就需对企业人的价值观的改造,提高他(她)们对数据的认知和理解.改变他(她)们过去那种‘·大概丶差不多丶好丶很好、一般·’随意和凭感觉、不用数据做工作的习惯。因此,光靠企业高层想和要是不行的,因为真正在支撑ERP运行的是企业的中基层人员,因为ERP运行是企业全员的事。因此,要想解决人的思想问题,就得先洗脑,而且要洗出企业文化来。否则,就不要讲做了。

  第二个层面想好后能不能做

  这个问题实质上是做的人的能力问题。这里包含了两个团队的人的的做的能力问题,第一个是ERP公司项目运营团队驾御项目的能力、软件二次开发能力和个性化辅导能力;第二个是企业项目对接团队对项目的理解能力、诉求的表达能力和对服务方案的鉴别能力,以及实施方案的接纳能力、消化能力和持续营运能力。很多企业ERP只所以失败,大都是在ERP公司利益催促下和企业盲目跟风、急功近利的心态下不自量力的情形所致。

  第三个层面就是如何做、做到什么样

  这实际上是企业的管理基础能否满足ERP软件运行要求的问题,因为ERP软件运行的核心就是企业的经营管理数据,而这运行的这些数据及其标准从哪里来到哪里、怎么定标准、多少可以、多少不行、谁来定、谁来管、谁来用、谁监督、错了怎么办、不定怎么办、定不好怎么办、不管怎么办、管不好怎么办、不用怎么办、用不好怎么办、不监督怎么办、监督不好怎么办........因为这里任何一个环节都会导致ERP工作推行不下去。而这些都是企业标准化管理体系、保障机制和管理责任机制要具备的基础性工作,而我们大部分企业的这些基础工作是不完善的,甚至是空白,尽管有很多公司都有推行ISO9000,但大都说、写、做三张皮,且ISO9000系统欠缺（或不完善）保障机制和责任机制。这也是很多企业所经历过的··不上ERP还能马马虎虎运行,上了ERP连订单都下不了,人越来越多,而数据越来越乱,工作效不升反降,员工怨声载道......因此,在企业管理基础不完善的情况下导入ERP,无异于花钱买罪受。当然,面对企业如此情形,也有很多ERP公司在商业利益的趋使下也会许下为企业完善企业经营管理体系和机制的承诺,但请你一定要记住这样一句话:专注于一行才叫专业,如果他什么都专业的话,那意味着你正在被忽悠!

  总之,你要想不为ERP系统抓狂,请先搞清三件事:第一件事是ERP是什么；第二件事是ERP推行团队的能力；第三件事是企业管理基础现状能否满足ERP导入要求。其次是做好三件事：第一件事你要什么样的ERP；第二件事规划好如何上；第三件事如何上好。一定记得:千万不要把希望寄托在别人身上,因为他们不能代替你们。‘打铁还靠自身硬’，所以要想不为ERP抓狂，只有静下心来，通过企业管理转型升级练好自身内功才是硬道理。